Mit meinem Kollegen Tobias Drüeke (AKDB) und meiner geistigen Sparringspartnerin Anita Damaske-Asam (Sparkasse Oberland) hatte ich letztens zwei spannende Sitzungen. Die große Frage: Wie wage ich mich an große strategische Themen und Überlegungen? Vor allem, wenn der Anspruch ist, dass es nicht bei markigen Sprüchen über Vision und Mission stehen bleibt.
Bekannt ist mir noch irgendwo aus Studienzeiten entfernt das Modell Mitzbergs im Sinne eines Bau einer Brücke. Allerdings passt dieses Bild für mich heute nicht – vor allem, weil Brückenbau im traditionellen Sinn meiner Meinung sich eher eignet klassische Strategiebildung von A nach B zu beschreiben. Das Bild lässt sich mit ein paar Feinheiten dennoch auch für größere und komplexere Themen wie Digitalisierung oder Aufbau von Organisationen verwenden:
Strategisches Denken heißt, über einen Fluss zu kommen, ohne zu wissen, wie tief das Wasser ist. Man sieht das andere Ufer – die Vision – doch der Weg dorthin liegt oft im Nebel. Wer führt, plant nicht einfach, sondern baut Brücken, tastet sich von Stein zu Stein, und weiß: Manche Schritte werden nass, manche sicher, manche überraschend leicht.
Die Kurzversion vorab:
1️⃣ Vision & Mission – Wo wollen wir hin und warum?
2️⃣ Trends & Rahmenbedingungen – Welche Strömungen beeinflussen uns (z. B. KI, Demografie)?
3️⃣ Handlungsfelder – In welchen Uferabschnitten starten wir?
4️⃣ Use Cases – Wo steigen wir konkret ins Wasser?
5️⃣ User Journey – Wie erleben Kunden und Mitarbeitende den Weg?
6️⃣ Pain & Gain – Wo sind Schmerzpunkte und Chancen?
7️⃣ Zielbild – Wie sieht das ideale andere Ufer aus?
8️⃣ Meilensteine & Maßnahmen – Welche Steine liegen im Wasser, welche Brücken bauen wir?
9️⃣ Strategischer Plan – Kein Masterplan, sondern eine lernende Roadmap – mit Tests, Hypothesen und Mut zum Nebel.
1. Vom Zielbild zum Fluss
Am Anfang steht die Vision – das Bild des anderen Ufers. Für Führungskräfte bedeutet das: Welches Zukunftsbild streben wir in den nächsten drei bis fünf Jahren an? Wie sieht unsere Organisation, unser Produkt oder unsere Kundenbeziehung dann aus? Oft bleibt eine Vision hinter einem klaren und attraktiven Zielbild zurück. Sie wird zusammen mit Mission zum markigen Zielspruch, der oft eher Ambitionsniveau als konkrete motivierende Zielbilder ausmacht.
Die Mission beschreibt, warum wir diesen Fluss überhaupt überqueren wollen – den tieferen Sinn unseres Handelns. In Unternehmen ist sie meist aus der übergeordneten Geschäftsvision ableitbar.
Die Erarbeitung eines konkreten Zielbilds ist für mich dann eher später (Schritt 6) anzusetzen.
2. Die Strömung verstehen
Bevor man losschwimmt, lohnt sich ein Blick auf die Strömung: Trends und Rahmenbedingungen bestimmen, wie stark der Fluss zieht. Demografie, Künstliche Intelligenz, Regulierung, Fachkräftemangel – sie alle verändern das Flussbett. Wer sie ignoriert, wird schnell abgetrieben. Strategisches Denken heißt, diese Kräfte bewusst zu analysieren und mitzudenken.
3. Handlungsfelder – die Uferabschnitte
Nicht jedes Ufer ist gleich. Ein Unternehmen besteht aus verschiedenen Handlungsfeldern – etwa Kreditgeschäft, Personalentwicklung oder Kundenservice. Jedes Feld hat eigene Chancen und Risiken. Hier gilt es, zu entscheiden: Wo setzen wir an? Wo ist das Wasser am seichtesten? Wo lohnt sich der erste Sprung? Dabei wird es oft nötig sein an mehrere Ufern Brückenköpfe zu errichten.
4. Use Cases – der Einstieg ins Wasser
Ein Use Case ist der konkrete Punkt, an dem wir die Schuhe ausziehen und ins Wasser steigen. Zum Beispiel: „Baufinanzierung fürs Eigenheim“ im Handlungsfeld Kredite.
Hier hilft die User Journey: Wie erlebt der Kunde diesen Prozess – von der ersten Idee über die Beratung bis zur Auszahlung? Was fühlt, denkt und erwartet er dabei? Gleichzeitig lohnt der Blick von der anderen Seite: Wie läuft dieser Prozess intern in der Bank? So entsteht ein Service Blueprint – eine Landkarte beider Perspektiven. Hier empfehle ich im Sinne eines agilen Ansatzes sowohl Kunden-/Nutzersicht und die interne Unternehmenssicht zu erheben und gegenüber zu stellen.
5. Schmerzpunkte erkennen
Auf dieser Reise zeigen sich die Pain Points: Stellen, an denen Kunden scheitern oder Mitarbeitende frustriert sind. Gleichzeitig werden Potenzialpunkte sichtbar – kleine Wellen, aus denen große Chancen entstehen.
Trends helfen, diese Punkte zu deuten: Wenn der Fachkräftemangel dazu führt, dass Kunden niemanden erreichen, dann ist das nicht nur ein Problem, sondern ein Auftrag zur Veränderung.
6. Das positive Zielbild
Strategisches Denken bedeutet, das andere Ufer zu gestalten, bevor man dort ist. Wie sähe die ideale Situation aus, in der Kunden begeistert und Mitarbeitende entlastet sind? Dieses positive Zielbild ist der Magnet, der alle weiteren Schritte ausrichtet.
7. Meilensteine setzen
Jetzt beginnt der eigentliche Brückenbau: Welche Meilensteine müssen wir erreichen, um die Vision und Zielbild zu verwirklichen? Und welche Maßnahmen bringen uns von Stein zu Stein?
Das ist die Phase des Brainstormings – hier darf gedacht, gesponnen und geträumt werden. Wichtig: Noch ist nichts in Stein gemeißelt – aber viele Ideen sind schon Steine im Wasser.
Dabei gilt aber: Je komplexer das Umfeld und so stärker die Dynamik des „Flusses“, desto mehr „Neben“ entsteht für gewöhnlich auch. Hier eigenen sich dann moderne Managementwerke wie Objectives and Key Results, in denen Key Results Experimente in die Zukunft darstellen – also den Vorstoß, wo fester Grund zu finden sein könnte im Nebel.
8. Der strategische Plan
Schließlich werden die Meilensteine in einen zeitlichen Rahmen gesetzt – der strategische Plan. Er ist keine starre Landkarte, sondern eine Roadmap der Transformation: Wenn-Dann-Pläne helfen, Unsicherheit auszuhalten.
Wo Nebel ist, werden Hypothesen getestet. Wo Wasser fließt, wird gelernt. So entsteht eine lebendige Strategie, die auf Bewegung baut statt auf Kontrolle.
Dabei gilt es im Wechselspiel Analyse (Schritt 2 – 6) und Lösungsfindung (Schritt 1, 7 -9) einzusetzen und den Blick sowohl auf hoher Flughöhe (Trends und Rahmenbedingungen) bis hin ins notwendige Details zu setzen (Use Case und Journey)
Fazit: Strategie ist Bewegung
Strategisches Denken ist kein Planspiel, sondern ein Weg über bewegtes Wasser.
Manchmal sehen wir das Ufer klar vor uns, manchmal nur den nächsten Stein.
Doch wer bereit ist, im Nebel zu stehen, Hypothesen zu testen und den Blick auf das Ziel zu halten, wird ankommen. Moderne strategische Pläne sind entsprechend keine Königswege mehr, sondern eher Wenn-Dann-Pläne, die differenziert betrachten Wer Wo ans andere Ufer soll.
Oder wie man es auch sagen könnte: Strategie heißt, Brücken zu bauen, während man geht.
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